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A ID Logistics registou no terceiro trimestre de 2026 receitas de 1.177,9 milhões de euros, um crescimento de 25,6% face ao período homólogo e de 25,0% em dados comparáveis, acelerando face aos 22,6% do segundo trimestre e aos 17,2% do primeiro.

Em comunicado, o grupo francês de logística contratual, cotado na Euronext Paris, refere que o desempenho reflete a solidez da execução, a expansão internacional e os investimentos em tecnologia. Quase 80% da atividade é já gerada fora de França.

O presidente e diretor-executivo, Eric Hémar, sublinhou que o modelo de negócio está a ganhar escala e que o grupo entra nos últimos meses do ano com forte dinamismo comercial, após ter lançado 27 novas operações desde janeiro, das quais 10 apenas no terceiro trimestre.

Por região, a América do Norte confirmou-se como principal motor de crescimento, com uma progressão comparável de 48,1% no terceiro trimestre. A Europa, excluindo França, cresceu 23,4%, França 8,3% e as restantes regiões 35,9%, impulsionadas nomeadamente pelo arranque de operações na Austrália.

No plano comercial, o grupo destaca a elevada procura e a conquista de novos contratos. Nos Estados Unidos, vai acompanhar o crescimento da Nutrabolt, especialista em bebidas energéticas e nutrição desportiva, com uma terceira operação numa instalação dedicada de 60.000 metros quadrados em Jacksonville, na Florida. No Canadá, onde entrou há um ano, prevê abrir até final do ano a terceira instalação, mecanizada, no leste do país, para tratamento de vestuário e calçado de um cliente de longa data líder mundial do comércio eletrónico, o que constituirá a primeira operação de logística de moda da ID Logistics na América do Norte.

Para o resto do ano, a ID Logistics mantém a confiança em alcançar mais um exercício de forte crescimento, com prioridades centradas no arranque das instalações recentemente abertas e na preparação do pico de atividade do quarto trimestre, com a Black Friday e a época natalícia. As receitas do quarto trimestre de 2026 serão publicadas em 26 de janeiro de 2027, após o fecho do mercado.

A comunicação estratégica continua a ter um papel secundário em grande parte das Instituições Particulares de Solidariedade Social (IPSS), comprometendo a visibilidade do trabalho desenvolvido e a capacidade de captar financiamento. A conclusão resulta de um estudo realizado junto de 254 instituições e serve de base ao livro IPSS – Instituições Particulares de Solidariedade Social em Portugal, da autoria de Agostinho Branquinho, apresentado esta terça-feira no Porto.

A obra resulta de uma investigação desenvolvida no âmbito de um doutoramento aprovado com distinção e louvor e traça um retrato abrangente do setor social português, analisando modelos de governação, a relação das instituições com o Estado e os desafios de sustentabilidade financeira. Entre as principais conclusões está a reduzida utilização da comunicação estratégica como ferramenta de reforço da notoriedade pública e de mobilização de recursos.

Durante a apresentação, Agostinho Branquinho, atual primeiro-secretário da Área Metropolitana do Porto e antigo secretário de Estado da Solidariedade e da Segurança Social, defendeu que as instituições sociais desempenham um papel essencial no funcionamento da sociedade. “Estas instituições são o principal garante da democracia”, afirmou.

O autor apontou ainda a invisibilidade pública das IPSS como um dos principais obstáculos enfrentados pelo setor. “Raramente aparecem nos media e, quando aparecem, é por questões negativas. É contra isso que temos de lutar”, sublinhou.

De acordo com os dados divulgados na sessão, referentes a 2025, as instituições de solidariedade social empregam cerca de 250 mil pessoas e prestam apoio diário a pelo menos 500 mil cidadãos. Para Agostinho Branquinho, uma comunicação mais profissionalizada e estruturada pode contribuir para reforçar a confiança pública, atrair mecenato e diversificar as fontes de receita.

O livro apresenta dez recomendações destinadas a fortalecer a comunicação das IPSS, aumentar a sua visibilidade e promover maior autonomia financeira. Entre as soluções defendidas pelo autor estão a partilha de serviços e recursos entre organizações, através de centrais de compras e de seguros, bem como a possibilidade de fusão entre instituições para ganhar escala e eficiência.

A sustentabilidade financeira foi outro dos temas centrais da sessão. O presidente da Confederação Nacional das Instituições de Solidariedade (CNIS), padre Lino Maia, alertou para a pressão crescente sobre as instituições, numa altura em que o envelhecimento da população coloca novos desafios às respostas sociais. O dirigente defendeu a inovação nos serviços prestados, a valorização dos trabalhadores do setor e a procura de fontes alternativas de financiamento.

Segundo os números apresentados, o Estado suporta cerca de 40% das despesas das instituições, enquanto os utentes contribuem com aproximadamente 33%, persistindo um défice de financiamento que obriga as organizações a procurar receitas complementares.

Também António Tavares, provedor da Santa Casa da Misericórdia do Porto, destacou a importância de demonstrar o impacto concreto da intervenção social. “O mérito deste livro é dar rosto aos números”, afirmou, acrescentando que a capacidade de adaptação aos novos desafios será determinante para o futuro das instituições.

A apresentação decorreu na Biblioteca Municipal Almeida Garrett, no Porto, e reuniu diversas personalidades do setor social e político, entre as quais Pedro Duarte, presidente da Câmara Municipal do Porto e do Conselho Metropolitano do Porto, os antigos autarcas Rui Rio e Ricardo Rio, bem como representantes de vários municípios da Área Metropolitana do Porto.

Além do trabalho de investigação de Agostinho Branquinho, a publicação integra textos de Pedro Passos Coelho, padre Lino Maia, António Tavares e Pedro Duarte.

A Comissão de Trabalhadores da ANA decidiu recorrer da sentença favorável à empresa no processo sobre a suspensão das contribuições para o fundo de pensões, estimando em cerca de cinco milhões de euros o montante em causa.

Segundo as informações divulgadas pela Comissão de Trabalhadores (CT), e consultadas pela Lusa, foi dada indicação ao advogado para avançar com o recurso para o Tribunal da Relação, depois de os trabalhadores terem aprovado essa decisão num plenário realizado em setembro.

Em resposta à agência Lusa, a ANA confirmou que o Tribunal do Trabalho de Lisboa julgou “totalmente improcedentes todos os pedidos apresentados e absolveu integralmente a ANA e o BPI Vida e Pensões, confirmando a legalidade de todas as decisões tomadas”.

O processo remonta à suspensão das contribuições da ANA para o fundo de pensões, iniciada em novembro de 2021, numa altura em que a empresa enfrentava os efeitos da pandemia de covid-19 sobre o setor da aviação.

A Comissão de Trabalhadores contestou a decisão, considerando que as contribuições constituíam um direito dos trabalhadores que não podia ser suspenso unilateralmente, e avançou com uma ação judicial, que teve uma decisão desfavorável em primeira instância em agosto.

Em comunicado divulgado em julho de 2024, a CT defendeu que as contribuições da empresa para o fundo de pensões resultavam de compromissos assumidos em 2004, classificando o anterior regime como um “direito adquirido e contratualizado entre as partes”.

Os representantes dos trabalhadores reivindicam a reposição integral das contribuições suspensas, estimadas em cerca de cinco milhões de euros, tendo também contestado as alterações introduzidas no fundo de pensões com a criação do programa de benefícios flexíveis.

Na informação divulgada em 26 de outubro, a comissão admite que, caso vença o recurso, a ANA possa repor as contribuições ou recorrer para o Supremo Tribunal de Justiça. O processo poderá também regressar à primeira instância, caso o Tribunal da Relação identifique irregularidades processuais.

Já a gestora dos aeroportos sustenta que o Tribunal do Trabalho concluiu que “as contribuições para o Fundo de Pensões constituem um benefício social unilateralmente atribuído pela empresa, sem natureza retributiva, e que a ANA tinha plena legitimidade para proceder à sua suspensão temporária sem violar direitos adquiridos”.

Na mesma resposta enviada à Lusa, a empresa justificou a suspensão com a situação excecional provocada pela pandemia de covid-19, afirmando que esta foi uma das medidas que permitiram preservar os postos de trabalho.

A ANA sublinhou que, durante esse período, não recorreu ao ‘lay-off’ nem procedeu a despedimentos, acrescentando que a suspensão das contribuições, juntamente com a redução voluntária do tempo de trabalho, permitiu “salvaguardar os postos de trabalho de todos os colaboradores”.

Segundo a empresa, a alternativa apresentada aos parceiros sociais, que passava pelo congelamento temporário dos aumentos salariais, não obteve a sua concordância.

A concessionária dos aeroportos portugueses adiantou ainda que retomou em 2024 “o apoio ao Fundo de Pensões com um valor superior ao da anterior contribuição, integrado num programa de benefícios flexíveis que cada trabalhador pode gerir de acordo com as suas necessidades e prioridades pessoais”.

De acordo com a ANA, “cada colaborador dispõe de um montante equivalente a 2% do seu salário bruto anual acrescido de 1.300 euros, que pode afetar livremente a benefícios como fundo de pensões, seguro de saúde para familiares, proteção oncológica, Vale Infância, ginásio, entre outros”.

A Comissão de Trabalhadores contesta, contudo, as condições do novo modelo, considerando que a empresa substituiu contribuições anteriormente acordadas por benefícios cuja continuidade depende de decisões da administração.

Entretanto, a Comissão de Trabalhadores anunciou ter angariado mais de 10 mil euros em contribuições dos trabalhadores para financiar o recurso, ultrapassando o montante mínimo de 8.396 euros inicialmente estabelecido.

Segundo a comissão, o valor recolhido permite fazer face às despesas previstas para esta fase do processo judicial.

Contactada pela Lusa, a Comissão de Trabalhadores preferiu, nesta fase de recurso, não comentar, remetendo para as informações disponibilizadas no seu blogue.

 

Comprar casa tornou-se equação de difícil resolução. A crise da habitação exige construir mais? Sim, mais, mais rápido e melhor. Não se discute os novos modelos de construção e o setor mostra clara resistência à mudança. Por outro lado, o problema do tempo dos licenciamentos e dos solos disponíveis para construir.

As “acampadas” procuram encontrar “culpados” para exibir em praça pública, mas violar propriedade privada e limitar preços e rendas por decreto não é solução económica e socialmente sustentável.

Revisito aqui instrumentos jurídicos de acesso à propriedade, figuras esquecidas ou porventura desconhecidas de muitos. Entre eles, a locação financeira: poderá o leasing imobiliário oferecer alternativa ao crédito hipotecário tradicional?

O mecanismo é simples e está consagrado num diploma legal com mais de trinta anos (Decreto-Lei n.º 149/95): uma entidade habilitada adquire ou constrói um imóvel por indicação do locatário (interessado em comprar), cedendo-lhe o gozo mediante retribuição. Decorrido o prazo contratual da locação, o locatário poderá comprá-lo pelo valor contratualmente determinado ou determinável. A aquisição não é obrigatória e depende apenas do exercício desta opção.

O interesse da figura reside na função de garantia desempenhada pela propriedade. No crédito hipotecário, a entidade financiadora (habitualmente um banco) tem apenas garantia real (hipoteca) sobre o imóvel e, em caso de incumprimento, a satisfação do crédito exige processos judiciais demorados e onerosos. Na locação financeira, quem financia a aquisição conserva a titularidade formal do bem até ao final do contrato. Ou seja, a propriedade é a própria garantia.

Importa perguntar se esta posição mais robusta do credor pode traduzir-se em condições de financiamento mais favoráveis: menor exigência de capital inicial, remuneração do financiamento mais competitiva, prazos ajustados à capacidade das famílias.

A resposta exige uma nova equação. Custos de contexto, fiscalidade, requisitos prudenciais e seguros podem absorver alguma vantagem. Em concreto, renda acessível durante o contrato nada resolverá se, no final, a aquisição depender de valor residual elevado. Mas esse valor é acordado entre as partes (ou o respetivo critério), desde o início, nos termos do contrato e um contrato bem negociado pode acomodar interesses e necessidades de todos os contraentes.

O leasing/locação financeira é uma atividade legalmente reservada a entidades autorizadas e uma tutela eficaz do locador deve coexistir com regras proporcionais para incumprimento relativo a casas de família.

Valeria a pena estudar o potencial de mecanismos alternativos, já previstos na lei, para aquisição de imóveis, como leasing habitacional ou locação venda – prevista no Código Civil e tão ignorada. A segurança de quem financia tem um importante valor económico. Saber se parte desse valor pode chegar a quem procura casa, e como, é uma das perguntas a que os decisores deveriam responder.

As organizações conhecem o custo de perder um colaborador, considerando toda a cadeia de valor: recrutamento, selecção, integração, formação e tempo necessário até atingir o desempenho esperado. Existe, porém, um custo menos visível, raramente inscrito nas contas de gestão: o das pessoas que permanecem na organização, mas trabalham abaixo do seu potencial, devido a ambientes tóxicos, chefias disfuncionais, falta de reconhecimento ou ausência de autonomia.

A este custo poderemos chamar imposto emocional: uma carga invisível que incide sobre a produtividade, a motivação, a criatividade e o compromisso dos colaboradores. Não aparece numa factura, não consta de uma rubrica contabilística e, ainda assim, pode comprometer os resultados e a sustentabilidade de uma Organização.

O relatório Prosperidade e Sustentabilidade das Organizações, publicado pela Ordem dos Psicólogos Portugueses (OPP), em 2026, apresenta números que merecem a atenção de líderes e gestores. Em Portugal, o custo indirecto da perda de produtividade associada ao stress e aos problemas de Saúde Psicológica no trabalho poderá atingir 13,3 mil milhões de euros por ano, correspondendo a cerca de 2,1% do volume de negócios das empresas abrangidas pela estimativa. Deste montante, 8,9 mil milhões de euros são atribuídos ao presentismo e 4,4 mil milhões ao absentismo.

O presentismo merece particular atenção. Significa produzir abaixo das próprias capacidades devido a problemas de saúde física ou psicológica. Envolve pessoas que cumprem horários, participam nas reuniões e respondem às solicitações, mas com perdas significativas na concentração, na iniciativa e na energia que, por norma, colocavam ao serviço da Organização.

Por detrás desta realidade podem encontrar-se múltiplos factores, nem sempre imputáveis à liderança: sobrecarga de trabalho, insegurança laboral, exigências emocionais excessivas ou dificuldades de conciliação entre a vida profissional e pessoal. Contudo, as práticas de gestão podem agravar estes riscos ou, pelo contrário, contribuir para os prevenir.

Quando liderar se transforma num factor de risco

Uma chefia que gere através do medo, comunica de forma ambígua, desvaloriza o esforço ou atribui responsabilidades sem conceder autonomia, pode criar um contexto em que as pessoas passam a investir mais energia em proteger-se do que em trabalhar. A prudência substitui a iniciativa; o silêncio ocupa o lugar da participação; o erro deixa de ser uma oportunidade de aprendizagem e transforma-se numa ameaça.

O custo desta dinâmica não se limita ao mal-estar individual. Traduz-se em decisões mais lentas, menor cooperação, perda de conhecimento, conflitos e redução da qualidade do trabalho. Mesmo quando ninguém apresenta a demissão, a Organização pode estar a perder, todos os dias, uma parte significativa da capacidade que remunera.

Os dados apresentados pela OPP reforçam a importância desta reflexão. Segundo o relatório, 49% dos trabalhadores portugueses experienciam stress ocupacional associado à pressão e à carga laboral elevada, face a 44% na média europeia. Entre as fontes de stress identificadas para Portugal encontram-se ainda a ausência de recompensas adequadas ao esforço, incluindo o reconhecimento e a progressão na carreira (34%), e a fraca comunicação e cooperação dentro das Organizações (29%).

Estes indicadores não demonstram que toda a perda de produtividade resulte de má liderança. Mostram, porém, que as condições de trabalho, as relações profissionais e as práticas de gestão são dimensões que não podem ser ignoradas quando se procura compreender o desempenho organizacional.

Prevenir o imposto emocional

A prevenção começa pelo reconhecimento de que a Saúde Psicológica e o bem-estar não são benefícios acessórios, destinados a melhorar a imagem da empresa. São condições essenciais para um trabalho sustentável e produtivo.

A OPP estima que a prevenção dos riscos psicossociais e a promoção da Saúde Psicológica possam reduzir as perdas de produtividade em, pelo menos, 30%, permitindo uma poupança próxima dos quatro mil milhões de euros por ano. O relatório refere ainda que as intervenções de promoção da Saúde Psicológica podem gerar retornos económicos significativos, estimando-se, em determinadas intervenções, um retorno superior a nove euros por cada euro investido.

Importa, por isso, passar das declarações de intenção às práticas concretas. Alguns passos são essenciais:

Estas medidas não eliminam todos os problemas, nem substituem a intervenção individual quando necessária. Exigem continuidade, compromisso da gestão de topo e uma avaliação periódica dos resultados que permita corrigir práticas ineficazes.

A liderança também se mede pelo que não se perde

O verdadeiro custo da má liderança não se resume às pessoas que saem. Inclui aquelas que ficam, mas deixam de contribuir com a mesma confiança, criatividade e disponibilidade. Inclui ideias que nunca chegam a ser apresentadas, problemas que ninguém se atreve a sinalizar e competências que permanecem adormecidas num contexto que não as valoriza.

As Organizações que pretendem ser competitivas e sustentáveis terão de aprender a medir também estas perdas. A rotatividade, o absentismo e os resultados financeiros são indicadores importantes, mas insuficientes quando não se conhece a qualidade da experiência de trabalho das pessoas.

O imposto emocional não é uma categoria contabilística formal, nem uma estimativa autónoma apresentada pela OPP. É uma forma de designar um custo organizacional que os dados sobre o presentismo, o stress e os riscos psicossociais ajudam a compreender.

Liderar não é apenas garantir que o trabalho é executado! É criar condições para que as pessoas possam realizá-lo com competência, segurança psicológica e sentido de propósito. Porque uma Organização pode manter controlada a rotação de pessoas e, ainda assim, desperdiçar uma parte substancial do seu talento. E esse será, talvez, um dos custos mais elevados da má liderança: pagar pelo potencial das pessoas sem conseguir aproveitá-lo com consistência.

Referência bibliográfica: Ordem dos Psicólogos Portugueses (2026). Prosperidade e Sustentabilidade das Organizações — Relatório do Custo do Stress e dos Problemas de Saúde Psicológica no Trabalho, em Portugal. Lisboa.

Experimentar e transformar são coisas diferentes. Uma equipa automatiza relatórios, outra cria um assistente para clientes e outra testa agentes de IA. Cada iniciativa pode gerar valor, mas a sua soma não é, por si só, uma estratégia de IA.

A adoção da IA nas organizações tende a evoluir por etapas. Primeiro, transforma tarefas: a análise fica mais rápida, o conteúdo mais barato e o trabalho administrativo mais simples. Depois, transforma workflows: as tarefas recombinam-se, as responsabilidades alteram-se, e as pessoas passam a supervisionar processos parcialmente executados por máquinas. A terceira etapa é a estratégica: a IA muda a forma como os clientes pesquisam, escolhem e compram e, com isso, o modelo de negócio pode começar a mudar.

O retalho é um bom exemplo. Durante décadas, empresas como a Amazon ganharam força ao reunir descoberta, comparação, transação e entrega. Os agentes de IA podem voltar a separá-las. Imaginemos um consumidor a pedir a um agente de IA: “Encontra-me os melhores ténis de corrida até 150 euros, compara as opções e compra o melhor par.” O retalhista continua a ter o produto e a assegurar a entrega, mas outro ator passa a influenciar o momento mais valioso: decidir o que comprar. Isto já tem peso económico: o tráfego enviado por IA para retalhistas cresce rapidamente, e a própria Amazon já investe fortemente em compras com agentes.

A questão vai além do uso interno nas empresas: os líderes têm de perceber como a IA pode mudar a relação com os clientes, que atividades se tornam commodities e onde estará a vantagem competitiva.

Escalar a IA exige, por isso, responder a três perguntas: onde pode a IA melhorar a eficiência hoje? Que workflows devemos redesenhar a seguir? E que partes do modelo de negócio poderá a IA transformar amanhã?

Aqui a conversa passa da tecnologia para a estratégia. Os líderes têm de decidir que capacidades querem manter internamente, e quais “comprar”, onde o julgamento humano continua a ser indispensável, e que posições no seu ecosystem não podem perder.

As competências também contam. Saber escrever prompts já não chega: é preciso saber quando confiar na IA, quando a questionar e como combiná-la com o julgamento humano. Enquanto Diretor Académico do The Lisbon MBA Católica|Nova, vejo-o refletido no ensino da gestão: a IA deve servir não só para aumentar a produtividade, mas para desafiar os alunos, enquanto líderes, a questionar resultados, comparar alternativas e justificar melhor as suas decisões. Compreender a tecnologia é importante, mas a sua maior responsabilidade será redesenhar organizações e decidir onde a IA deve, ou não, transformar o negócio.

É também, por isso, que o número de projetos-piloto deixa de ser uma boa medida de maturidade, se não for acompanhado de uma estratégia clara. A vantagem duradoura não será das organizações com mais pilotos, mas das que avançarem deliberadamente das ferramentas para os processos e destes para as escolhas de modelo de negócio.

As ferramentas continuarão a mudar. A verdadeira tarefa estratégica é perceber o que deve mudar com elas, e o que deve permanecer distintivamente seu.