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Os Estados Unidos têm um problema de quatro patas. Mais de 80% dos cães militares que utilizam são adquiridos na Europa, numa dependência que o país considera estratégica numa altura em que as cadeias de abastecimento deixaram de ser apenas uma questão de comércio. Agora, uma nova empresa quer resolver o problema com uma receita que mistura genética, clonagem, biotecnologia e tecnologia militar. O resultado chama-se Warhound e chega ao mercado com 200 milhões de dólares (cerca de 173 milhões de euros) de financiamento inicial.

A empresa, criada pelos empresários tecnológicos Palmer Luckey e Ben Lamm e liderada pelo antigo militar David Spirk, quer reconstruir nos Estados Unidos a capacidade de produzir cães para as forças armadas, polícia e equipas de emergência. E não está propriamente a falar de ensinar um pastor alemão a sentar-se e dar a pata. A ambição é criar cães mais saudáveis e preparados para missões exigentes, recorrendo a avanços na genética e na clonagem e, em paralelo, equipá-los com tecnologia desenvolvida para ambientes de combate.

A Warhound junta, assim, duas empresas com especialidades bastante diferentes. De um lado está a Colossal Biosciences, empresa de biotecnologia conhecida pelo trabalho em genética e clonagem animal. Do outro está a Anduril, companhia de tecnologia de defesa fundada por Palmer Luckey, que fornece os sistemas de “augmentação” cibernética, software e ferramentas de consciência situacional. Ou seja, o cão continua a ser o cão. Mas a coleira já tem ambições bem mais sofisticadas.

Segundo a Warhound, a tecnologia da Anduril deverá incluir sistemas destinados a proteger os animais e os seus tratadores, incluindo proteção para olhos e ouvidos e a tecnologia Eagle Eye. A ideia é permitir que as equipas cão-humano tenham maior percepção do que acontece no terreno e possam operar com mais segurança.

O projeto nasce de um problema muito concreto. O programa de cães militares norte-americano conta actualmente com mais de 2.200 equipas operacionais, fundamentais sobretudo para detecção e patrulhamento. Mas o percurso entre encontrar um candidato e colocá-lo ao serviço é longo e caro. De acordo com a empresa, o processo de aquisição e treino pode demorar cerca de três anos e menos de metade dos cães inicialmente seleccionados acaba por ser considerada apta para o serviço.

A conta é pouco simpática: para conseguir colocar 100 cães em serviço, é necessário adquirir e treinar cerca de 200. A Warhound quer inverter esta lógica, produzindo menos animais, mas aumentando a probabilidade de estes permanecerem saudáveis, concluírem o treino e conseguirem desempenhar as missões para as quais foram seleccionados.

A parte da história mais futurista!

É aqui que entra a parte mais controversa — e mais futurista — do projeto. A empresa pretende utilizar genética avançada para seleccionar características associadas à saúde e ao desempenho e recorrer à clonagem para reproduzir animais com determinadas características. A promessa não é, pelo menos segundo a empresa, criar supercães de laboratório, mas melhorar as probabilidades de saúde, resistência e sucesso dos animais ao longo da sua vida.

A Warhound insiste, aliás, que o bem-estar animal está no centro do projecto. A empresa afirma que pretende reduzir o número de cães que entram em programas intensivos de treino e acabam por ser excluídos, além de assegurar cuidados ao longo de toda a vida, incluindo a reforma. A American Humane Society deverá acompanhar o programa, certificando os processos de treino e apoiando a reunificação dos cães reformados com antigos tratadores, bem como os processos de adopção.

A preocupação não é apenas uma questão de imagem. Os cães militares são utilizados para detectar explosivos, proteger militares e avançar para situações de perigo onde os humanos prefeririam, compreensivelmente, ter alguma distância. A Warhound argumenta que, se estes animais são chamados a correr riscos para proteger pessoas, também devem beneficiar da melhor tecnologia disponível para reduzir esses riscos.

Palmer Luckey resume a filosofia da empresa numa frase que parece saída de um anúncio, mas que traduz bem o conceito: “man’s best friend deserves man’s best tech”. Em português, o melhor amigo do homem merece a melhor tecnologia do homem. Resta saber se o melhor amigo concorda com o upgrade.

A aposta tem também uma dimensão geopolítica. Ao criar uma cadeia doméstica de criação, treino e fornecimento, a empresa pretende reduzir a exposição dos Estados Unidos ao mercado europeu de cães de trabalho, que considera limitado e vulnerável. A estratégia segue uma lógica cada vez mais comum na indústria de defesa norte-americana: trazer para território nacional tecnologias e capacidades consideradas críticas e reduzir dependências externas.

Por trás da operação está uma lista de investidores que inclui a Sequoia Capital, a In-Q-Tel, ligada à comunidade de inteligência norte-americana, a ARK Invest, a Franklin Templeton, a 8VC, a Lux Capital e outros fundos e investidores. A dimensão do financiamento inicial mostra que a Warhound não quer ser apenas mais um criador de cães de trabalho, mas construir uma plataforma tecnológica em torno deles.

O projecto junta ainda uma curiosa combinação de mundos. A biotecnologia quer melhorar o animal, a indústria de defesa quer melhorar o soldado e a inteligência artificial e os sensores querem melhorar aquilo que ambos conseguem ver e compreender. No centro de tudo está, no entanto, um animal que continua a ter quatro patas, um nariz extraordinário e nenhuma particular vocação para discursos sobre inovação.

A verdadeira questão será perceber até onde pode ir esta transformação sem alterar aquilo que torna os cães militares tão valiosos em primeiro lugar. A Warhound diz querer animais mais saudáveis, mais capazes e melhor protegidos. Mas quanto mais tecnologia for colocada entre o cão e o campo de batalha, mais a velha fronteira entre animal, máquina e combatente começa a ficar interessante — e eticamente incómoda.

Por enquanto, a empresa tem uma missão bastante mais prosaica: fazer com que os Estados Unidos consigam produzir em casa os cães de que precisam. Se conseguir, Washington poderá finalmente deixar de importar uma parte importante do seu poder de quatro patas. E talvez o próximo grande salto tecnológico da defesa americana não tenha asas, rodas ou hélices. Tenha simplesmente um focinho.

Na primeira volta, realizada em 04 de outubro, Flávio Bolsonaro obteve 47,03% dos votos válidos, contra 45,16% de Lula da Silva, uma vantagem de 2.224.965 votos, sendo que, desde a introdução do sistema de duas voltas nas presidenciais brasileiras, em 1989, nenhum candidato que terminou a primeira votação em segundo lugar conseguiu vencer a eleição.

Os dois estão tecnicamente empatados nas sondagens, retrato de um país dividido ao meio.

Todas as assembleias de voto no país abriram às 08:00 de Brasília (11:00 em Lisboa) e encerram às 17:00 (20:00 em Lisboa), mantendo o horário unificado adotado em 2022, apesar dos diferentes fusos horários brasileiros.

Os mais de 158,7 milhões de eleitores poderão votar até às 17:00 de Brasília (20:00 em Lisboa) nas cerca de 564.000 urnas eletrónicas espalhadas por 5.571 cidades do país, além de 186 cidades no exterior, como Lisboa, Porto e Faro.

No estrangeiro, 918.876 pessoas estão habilitadas a votar em 2026, mais de 134.000 destes recenseados em Portugal, o segundo contingente maior no estrangeiro, atrás dos Estados Unidos.

Lisboa é o maior colégio eleitoral no estrangeiro com cerca de 79.000 eleitores.

Lula da Silva deverá votar um pouco depois das 08:00 na Escola Estadual João Firmino Correia de Araújo, em São Bernardo do Campo, no estado de São Paulo. O Presidente acompanhará depois a contagem dos votos no Hotel Renaissance, na capital paulista, ao lado do vice-presidente Geraldo Alckmin.

Já Flávio Bolsonaro também deverá votar pelas 08:00 numa escola municipal da Tijuca, na zona norte do Rio de Janeiro, seguindo depois para Brasília, onde acompanhará os resultados eleitorais.

Luiz Inácio Lula da Silva, do Partido dos Trabalhadores, de esquerda, e antigo sindicalista, procura a reeleição aos 80 anos e o seu quarto mandato, enquanto o senador Flávio Bolsonaro, filho do ex-Presidente Jair Bolsonaro, do Partido Liberal e apoiado pela direita, tenta devolver o poder ao campo bolsonarista, quatro anos depois da derrota do pai contra o ex-operário que tenta agora derrotar.

Numa declaração ao país, o presidente do Tribunal Superior Eleitoral (TSE), Kassio Nunes Marques frisou que a Justiça Eleitoral estará novamente mobilizada, em todo o território nacional, para assegurar a livre e espontânea manifestação da vontade do eleitorado, garantindo o mesmo clima de tranquilidade e respeito registado no 1.º turno [primeira volta]”.

Um post nas redes sociais do Teatro Nacional de São Carlos diz muito numa única frase. “Até ao regresso a casa, continuamos a encontrar-nos com o nosso público em palcos de todo o país.” Diz-nos que o edifício-sede, em Lisboa, vai continuar de portas fechadas e em obras de requalificação no âmbito do PRR. E diz-nos ainda que a programação da temporada 2026/2027 vai disseminar-se por outras salas do país.

É nesta ideia de viagem por Portugal que nos vamos concentrar. Em particular no projeto Eu na Ópera, que une o Teatro Nacional de São Carlos (TNSC) e o Novobanco, como mecenas principal, num projeto a três anos que levará a ópera portuguesa a nove cidades de norte a sul do país. E arranca já a 20 de novembro, em Coimbra, com “Mátria”.
Quisemos conhecer melhor este projeto que quer contribuir para a formação de novos públicos, estimular a criação contemporânea e valorizar a herança cultural, mostrando que é possível cruzar ópera e missão social. Pedro Amaral, compositor, maestro e diretor artístico do TNSC não esconde o seu entusiasmo quando discorre sobre aquele que é “um dos mais importantes projetos de São Carlos” – Eu na Ópera.

Resgatar repertório é mais do que investigar que ópera se fazia em Portugal; também permite pensar sobre que ópera portuguesa queremos fazer agora. É esta a sua perspetiva?
Recuperar e divulgar o património lírico português é uma das missões do TNSC, expressamente consagrada nos estatutos do Opart. Considero esta missão imprescindível e urgente, uma vez que Portugal não tem, no domínio da música, uma cultura de valorização do seu património histórico. A formação dos nossos jovens, futuros intérpretes, compositores, professores ou gestores culturais, não confere especial destaque à história da música portuguesa, que, consequentemente, se torna lateral ou inexistente na programação das orquestras e das salas de concerto, permanecendo à margem do espaço público.

A herança perde-se se não é reclamada, e essa perda empobrece a nossa cultura e fragiliza a nossa identidade. É justamente esse rumo que nos devemos esforçar por inverter e foi por isso que inscrevemos o património como um dos eixos do Eu na Ópera.

A valorização do repertório como elemento vivo é fundamental…
No outono de 2027, iremos apresentar uma nova produção de “L’oro non compra amore”: um divertidíssimo dramma giocoso de Marcos Portugal – compositor de carreira internacional na Europa do seu tempo. Foi estreada em São Carlos no inverno de 1804, sob a direção do próprio Marcos Portugal, e subiu pela última vez à cena no nosso único teatro lírico há mais de seis décadas, em 1964. Recuperá-la hoje só é possível de mãos dadas com a academia que, entretanto, exumou a partitura e a fixou numa edição crítica. Nós iremos dar-lhe uma nova vida, estrear a nova produção em Lisboa, no Teatro Camões, e, com os nossos parceiros no território, levá-la a três cidades do litoral centro e oeste: Caldas da Rainha, Leiria e Figueira da Foz.

A nossa perspetiva não é “museológica”, no sentido de expor uma relíquia do passado. Pelo contrário, a nossa intenção é mostrar um objeto vivo que, dois séculos após ter sido criado, continua a divertir-nos, a surpreender-nos e a fazer-nos pensar, abrindo a cortina sobre um património musical que nos pertence e que, em grande medida, nos é desconhecido.

A encomenda de uma ópera, no caso envolvendo o cante alentejano, é mostrar como o canto lírico se pode cruzar com outros “cantares”. É uma abordagem que pode ajudar a conquistar novos públicos?
Sem dúvida. Uma criação contemporânea que envolva o património imaterial, uma cultura não escrita que se foi transmitindo de geração em geração, ecoa toda uma região e cria uma linha transversal entre diferentes públicos. A ideia do Eu na Ópera é exatamente essa: ir ao encontro do território e da riqueza cultural das regiões, estabelecendo um elo identitário, uma forma de partilha entre o espetáculo, em palco, e as pessoas, na plateia.

É isso que procuramos com “Mátria”, uma ópera de Fernando Lapa e Eduarda Freitas, criada a partir do universo literário de Miguel Torga, ele próprio tecido a partir da cultura e das gentes transmontanas. É isso que procuramos com a cenografia de “L’oro non compra amore”, toda ela baseada no imaginário estético do litoral centro e oeste. E é também isso que procuramos com a ópera que está agora a ser escrita, cuja ação tem lugar no Alentejo e que, em 2028, será apresentada ao público de Montemor-o-Novo, Estremoz e Beja. Trata-se de criar uma diferente relação com a ópera, uma forma de proximidade, e, ao mesmo tempo, toda uma nova relação com o território.

Como se traduzirá o envolvimento com as comunidades locais?
Esse envolvimento estabelece-se, desde logo, pelo próprio conteúdo do espetáculo e pela sua relação direta com a cultura da região. Mas em “Mátria” vamos mais longe e integramos um coro comunitário no próprio espetáculo. Nesta ópera, que resulta de uma produção independente que fomos recuperar e que agora fazemos circular, o coro tem um papel particularmente importante, porque encarna a própria cenografia: com os belíssimos figurinos de Cláudia Ribeiro, transforma-se em montanha, em rebanho de ovelhas, em vinha ou na apanha da uva.

Em palco, lado a lado com um coro profissional, temos um coro comunitário de Vila Real, que passa por um período de preparação e que partilha a própria representação do espetáculo. Isto constitui um envolvimento direto da comunidade e tem um extraordinário efeito multiplicador, porque uma pessoa que cante num coro comunitário traz os seus próximos à ópera, vive uma experiência única de envolvimento e de partilha, e a sua própria relação com a ópera, com o espetáculo lírico, fica para sempre marcada por essa vivência.

Haverá, certamente, um trabalho junto das escolas nas cidades envolvidas – quais os aspetos que serão mais valorizados pela mediação?
A mediação é um instrumento essencial se queremos uma cultura viva, que não se dirija apenas a conhecedores, mas que possa ir ao encontro de um público jovem que não tem o hábito, o conhecimento, ou até a predisposição para assistir a um espetáculo lírico – que, desde logo, tem uma duração e exige um foco em tudo contrastantes com esta era do instantâneo em que vivemos.

São Carlos vai às escolas, faz todo um trabalho de preparação, introduz a ópera a jovens que, provavelmente, nunca assistiram a um espetáculo lírico, antecipa aquilo que irão ver, enquadra-o e contextualiza-o. A ideia de que a arte deve apenas ser fruída é redutora: a fruição exige um mínimo de conhecimento, e a nossa missão nas escolas é justamente proporcionar esse conhecimento prévio, que ajuda a orientar a atenção, a compreender o espetáculo e a desfrutar plenamente dessa experiência.

Que expectativas têm para estes três anos de ‘Eu na Ópera’? Está em aberto uma “segunda edição” para que outras localidades sejam envolvidas nesta importante iniciativa?
Tenho grandes expectativas relativamente a este projeto que, em certa medida, é único: não conheço outra ocasião em que o Teatro Nacional de São Carlos tenha saído de Lisboa com espetáculos líricos diretamente dirigidos ao território, às regiões, às culturas locais que fazem parte do nosso tecido cultural comum, formando novos públicos e envolvendo as comunidades. Conseguimos fazê-lo, num plano consistente, a três anos, graças ao mecenato do Novobanco, que nos apoiou desde o início. A consistência e o planeamento a médio prazo são fundamentais num projeto desta natureza, e o mecenato tem um papel da maior relevância ao assegurar, desde logo, a partilha de uma visão de serviço público e a sua continuidade ao longo de um triénio.

A seu tempo veremos se será possível alargar o Eu na Ópera a outras geografias. O que importa sublinhar é que este é, sem dúvida, um dos mais importantes projetos de São Carlos, no cruzamento entre a ópera e uma certa missão social, reverberando ao mesmo tempo muitos daqueles que são os nossos desígnios enquanto Teatro Nacional: o aprofundar da relação com a comunidade, o reforço da relação com o território, a formação de novos públicos, a valorização da herança cultural e do património e, ao mesmo tempo, o estímulo à criação contemporânea.

Em declarações à Lusa, Miguel Martins, presidente da AITI deixou, assim, críticas à forma como o turismo no interior é encarado pelos decisores centrais.

“Não faz sentido nenhum”, lamentou, apontando “as políticas de Lisboa” e salientando que, a maior parte das vezes, “quem as aplica e quem as promove nem sequer faz ideia do que é que lá está [no interior]”.

“Enquanto não for ao contrário e não formos nós, no interior, a explicarmos aos senhores do litoral, o que é preciso, andamos sempre nisto”, sublinhou.

A associação, criada em 2022, reúne mais de 40 empresas portuguesas e espanholas de turismo, em regiões do interior.

A ideia passou por juntar os empresários, que “realmente são os únicos que podem trabalhar o turismo e que o fazem de uma forma profissional”, destacou.

“A nossa ideia é sempre a mesma, mais do que promover, vender estes territórios de interior”, realçou.

Miguel Martins disse que o trabalho tem sido “dar a conhecer os dois lados, as iniciativas que se fazem de um lado e do outro”, da fronteira.

O interior, a curto prazo, “vai ser a solução do país”, disse o dirigente associativo, apontando a situação atual em relação ao mercado de habitação.

“Temos o litoral, que tem pessoas e não tem casas, e temos o interior, que tem casas e não tem pessoas”, indicou, apelando para que sejam criadas políticas, por exemplo, a nível de impostos, para incentivar o turismo na região.

Alertou ainda para a importância da agricultura, lamentando que esteja “completamente ao abandono”.

A associação organiza, nos dias 18 e 19 de novembro, na Guarda, o Congresso Mundial de Turismo do Interior que contará com mais de 45 oradores, “reunindo especialistas, responsáveis institucionais, profissionais e agentes do setor provenientes de 18 países”, disse, numa nota.

Miguel Martins considera que o turismo e o interior serão “o futuro do país”, mas para isso acredita que quem decide, “tem de olhar para o interior de uma forma completamente diferente”.

A fábrica, que empregará cerca de 4.500 trabalhadores, começará a ser construída em 2027, com o objetivo de atingir uma capacidade de produção anual de 200.000 veículos a partir do início da década de 2030, detalha a Audi em comunicado.

“Com veículos SUV ‘premium’, desenvolvidos à medida das exigências dos clientes norte-americanos e produzidos no local, a Audi pretende reforçar de forma significativa a sua posição num dos mercados ‘premium’ mais importantes do mundo”, refere.

“O investimento previsto representa um compromisso a longo prazo com os Estados Unidos e faz da América do Norte, juntamente com a Europa e a China, o terceiro pilar da rede de produção global da Audi”, acrescenta.

Em julho, o grupo Audi – que inclui as marcas Audi, Bentley, Lamborghini e Ducati – reviu em baixa as suas previsões para 2026, após ter registado uma redução do lucro líquido de 16,6% no primeiro semestre.

A Audi prevê agora apenas um volume de negócios entre 58.000 e 63.000 milhões de euros (face aos 63.000 a 68.000 milhões que ainda projetava no primeiro trimestre do ano) e espera uma margem operacional sobre as vendas entre 5% e 7% (em comparação com a faixa projetada de 6% a 8%).

Na base desta revisão em baixa está a elevada incerteza económica provocada pela guerra no Médio Oriente, bem como com a queda das vendas nos EUA (menos 17% no primeiro semestre do ano) devido aos direitos aduaneiros e à forte concorrência no mercado chinês, onde o volume de negócios também registou uma redução de 19,3%.

Entretanto, o grupo Volkswagen, o maior grupo automóvel europeu, planeia um congelamento salarial para o seu quadro de pessoal até 2030, com o objetivo de reduzir custos, como medida adicional às medidas de ajustamento já apresentadas, que incluem o despedimento de dezenas de milhares de trabalhadores, segundo o jornal Süddeutsche Zeitung.