Os eventos na TAP, desde a relação da tutela com o conselho de administração da companhia, até aos eventos que envolveram a equipa mais próxima de João Galamba – para além de degradantes – apontam para um problema mais abrangente: a separação de poderes e o governance na esfera do Estado.
E não falo apenas do governance das empresas públicas. A este respeito, recomendo um webinar do Instituto Português de Corporate Governance (IPCG) que teve lugar no passado dia 19 de Abril – onde os principais problemas e algumas soluções foram apontados pelos oradores. Falo antes do interface entre o governo (qualquer que seja) e os seus ministérios e a generalidade da administração pública.
Todo o governo tem uma legitimidade política maior ou menor de acordo com os votos que lhe são atribuídos nas eleições. Esses votos serão – em princípio – uma expressão da vontade dos eleitores em ver executado o programa sufragado. Esta é a grande força de um governo.
Uma vez eleito, o governo – salvo alterações de fundo na conjuntura económica – procurará executar de forma fiel o programa com que se apresentou a votos (infelizmente coisa rara em Portugal). Para isso, conta com as equipas ministeriais e os altos quadros da administração pública.
Como vemos, por exemplo, com as políticas de habitação, da cobertura da população com médico de família ou da colocação de professores, a diferença entre aquilo que o governo propõe e a realidade é muitas vezes abismal. Ora, quem deve garantir o aconselhamento do governo sobre a melhor forma de atingir os objectivos políticos do seu mandato?
Em 2018 fiz parte de uma equipa que produziu um relatório para o Public Administration and Constitutional Affairs Committee (PACAC), apresentado no Parlamento britânico. Fiquei a apreciar muito este modelo. O Civil Service britânico funciona de forma independente e tem por objectivo servir o governo eleito na implementação das políticas públicas por este determinadas.
Cada área de política pública tem um Secretário Permanente recrutado de forma independente com base na experiência e no mérito, que tem como função – em diálogo com o respectivo ministro – disponibilizar evidência para que o ministro possa decidir a melhor forma de implementar os seus objectivos de política pública (idealmente os mesmos que foram sufragados). Faz ainda a articulação com a administração pública descentralizada e os decisores locais. Portanto, os Secretários Permanentes são uma espécie de Fernando Araújo que temos agora no SNS, mas independentes.
Além desta estrutura de Secretários Permanentes e das suas equipas, existem também boards de directores não-executivos, presididos pelo ministro da pasta e compostos por personalidades independentes e de experiência e mérito comprovados que providenciam fonte adicional de aconselhamento e monitorização ao Secretário Permanente. Esta estrutura e os titulares dos cargos que a compõem mantêm-se independentemente do governo, sendo substituídos apenas em razão de disciplina, competência, doença ou vontade própria.
Apesar de aqui sumarizada apenas no essencial, uma estrutura semelhante poderia resolver problemas vários com que o país se confronta desde sempre. Desde logo existiria uma separação entre política e execução de política com ganhos de responsabilização e de eficiência para quem formula e para quem executa.
Aumentava-se também a transparência que em algumas áreas em Portugal é baixíssima. Particularmente, seria mais fácil “dizer a verdade ao poder” (truth to power) coisa que em Portugal parece que ninguém está disposto a fazer e que a “confiança política” de muitos dos cargos serve para reforçar.
O autor escreve de acordo com a antiga ortografia.
